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Retour aux ressources

Au‑delà du salaire : ce qui fidélise vraiment

Cet épisode rappelle que la fidélisation relève surtout du gestionnaire, et non des RH. Martin souligne l’importance de mesurer le roulement par département, de ne pas se fier uniquement au salaire pour retenir les employés, et de renforcer la fierté d’équipe pour éviter le « seau troué ». L’humilité et le courage sont essentiels pour bâtir une relation solide avec les collaborateurs. L’épisode conclut en annonçant que le prochain portera sur l’impact financier de la fierté d’équipe.

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Illustration mettant en valeur le rôle clé du gestionnaire dans la rétention des employés et la fierté d’équipe.
12/2/2025

points clés de l'épisode

L'épisode débute par une réflexion sur le rôle crucial des gestionnaires dans la rétention des employés. Martin explique que si les Ressources Humaines (RH) ont pour mission d'attirer les talents, c'est le gestionnaire qui a la responsabilité de les fidéliser.

Les points saillants de la discussion :

  • La mesure de la rétention : Il est suggéré de mesurer le taux de roulement par département plutôt que globalement pour identifier précisément où se situent les problèmes de gestion. Certains départements, comme l'expédition, sont naturellement plus difficiles à fidéliser que d'autres.
  • Le piège du salaire : Lorsque la fierté d'une équipe disparaît, l'argent devient le sujet principal de discussion. Martin souligne que si un employé n'est pas connecté à son gestionnaire ou fier de son travail, il partira pour une faible augmentation ailleurs. À l'inverse, une forte culture d'équipe protège l'entreprise contre les offres concurrentes légèrement supérieures.
  • L'argent attire, mais ne retient pas : Miser uniquement sur des salaires élevés peut attirer du monde, mais ne garantit pas qu'ils resteront. Cela crée même une pression financière risquée pour l'organisation, car un salaire ne peut pas être baissé une fois augmenté.
  • L'analogie du « seau troué » : Les RH remplissent le seau (l'entreprise) avec des talents, mais si le gestionnaire est un « seau troué », les employés repartent rapidement.
  • Les qualités du gestionnaire idéal : Pour être suivi, un gestionnaire doit posséder trois qualités majeures, les deux premières étant l'humilité et le courage. L'humilité permet de bâtir une confiance telle que l'équipe pardonnera les erreurs du leader.
  • Changement de paradigme : Les gestionnaires doivent passer d'un rôle purement opérationnel à un rôle axé sur l'humain. Martin recommande d'intégrer la rétention du personnel dans l'évaluation annuelle de la performance des gestionnaires pour ancrer cette priorité dans l'ADN de l'entreprise.

L'épisode se termine en annonçant que le prochain sujet portera sur l'aspect financier et comment mesurer le potentiel de la fierté d'une équipe.

FAQ

Bien que l'argent soit un levier efficace pour attirer de nouveaux talents, il n'a pas le pouvoir de les fidéliser à long terme. Les sources expliquent que lorsqu'un employé ne se sent pas connecté à son gestionnaire ou fier de son travail, le salaire devient son seul sujet de discussion et de comparaison. Dans un tel contexte, il sera tenté de quitter l'entreprise pour une offre même légèrement supérieure ailleurs, car il n'a « rien à perdre » sur le plan émotionnel ou relationnel. De plus, augmenter systématiquement les salaires sans régler les problèmes de gestion crée une pression financière risquée pour l'organisation sans garantir l'engagement.

Pour obtenir un diagnostic précis, il est recommandé de mesurer le taux de rétention par département plutôt que de se fier uniquement à la moyenne organisationnelle. Cette approche permet de repérer les « gestionnaires passoires » qui perdent leurs talents malgré les efforts de recrutement. En comparant des départements aux fonctions similaires, une entreprise peut déterminer si un taux de départ élevé est dû à la nature du travail ou, plus probablement, à l'incapacité d'un gestionnaire spécifique à retenir son équipe.

L'humilité est citée comme la qualité première d'un gestionnaire que l'on a envie de suivre; elle permet de bâtir une confiance telle que l'équipe acceptera même les erreurs de son leader. Le courage est la deuxième qualité essentielle, notamment pour adresser les enjeux difficiles. Enfin, les gestionnaires doivent effectuer un virage majeur : délaisser une partie de leur rôle purement opérationnel pour se concentrer sur l'humain et la création d'un sentiment de fierté. Pour ancrer ce changement, la capacité à fidéliser devrait être intégrée aux évaluations de performance annuelles des leaders.

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Martin Delarosbil
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